目次
業務改善とは何か？ 〜ムダ・ムリ・ムラの正しい理解〜
カイゼンと改革の違い
ムダ・ムリ・ムラとは何か？
改善が属人化しやすい理由
業務改善研修で扱う代表的な手法
①業務フロー（As-is／To-be）の「見える化」
②ボトルネックを特定する方法
③ECRS（排除・結合・交換・簡素化）で改善案を発想する
④5S・標準化・チェックリスト化で「ムラ」をなくす
⑤実務を題材にしたケーススタディで“現場力”を育てる
研修が「現場が動く」に変わる3つのポイント
① 自部署の実データ・実業務を扱うことで“自分ごと化”が起きる
② 体験中心の演習で「気づき→改善案→行動」につながる
③ グループワークで属人化を解消し、現場全体で改善が加速する
業務改善研修の具体的なプログラムの例
Step1：業務改善の基本理解（講義）
Step2：現状把握ワーク（As-isの見える化）
Step3：課題抽出ワーク（ボトルネック特定）
Step4：改善案作成ワーク（ECRSを使った発想）
業務改善とは何か？ 〜ムダ・ムリ・ムラの正しい理解〜
カイゼンと改革の違い
ムダ・ムリ・ムラとは何か？
改善が属人化しやすい理由
業務改善研修で扱う代表的な手法
①業務フロー（As-is／To-be）の「見える化」
②ボトルネックを特定する方法
③ECRS（排除・結合・交換・簡素化）で改善案を発想する
④5S・標準化・チェックリスト化で「ムラ」をなくす
⑤実務を題材にしたケーススタディで“現場力”を育てる
研修が「現場が動く」に変わる3つのポイント
① 自部署の実データ・実業務を扱うことで“自分ごと化”が起きる
② 体験中心の演習で「気づき→改善案→行動」につながる
③ グループワークで属人化を解消し、現場全体で改善が加速する
業務改善研修の具体的なプログラムの例
Step1：業務改善の基本理解（講義）
Step2：現状把握ワーク（As-isの見える化）
Step3：課題抽出ワーク（ボトルネック特定）
Step4：改善案作成ワーク（ECRSを使った発想）
業務改善とは何か？ 〜ムダ・ムリ・ムラの正しい理解〜
業務改善という言葉は多くの企業で耳にしますが、その定義を正しく説明できる人は意外と多くありません。業務改善とは一言で言えば、「現場の仕事をより早く、正確に、効率的にすること」です。しかし、重要なのは“頑張りや気合いで何とかする”のではなく、仕組みそのものを見直し、生産性を継続的に高めていくプロセスだという点です。たとえ一時的に努力で乗り切れたとしても、仕組みが変わらなければ問題は再発します。改善とは、再発しない状態をつくる取り組みなのです。
カイゼンと改革の違い
業務改善には大きく2つの種類があります。ひとつは「改革（Reform）」、もうひとつは「カイゼン（Kaizen）」です。改革はシステム導入や組織再編など、大きな投資や構造変革を伴うもの。短期的に成果が出やすい反面、時間と費用がかかり、現場には負荷がかかる場合もあります。 一方、カイゼンは、現場で今すぐできる小さな改善の積み重ねです。書類を減らす、業務手順を整理する、共有方法を変えるなど、すぐに取り組める内容が多く、効果もじわじわと積み重なっていきます。多くの企業が実際に効果を出しているのは、この“カイゼン”の積み上げです。業務改善研修で主に扱うのも、このカイゼン型の改善です。
ムダ・ムリ・ムラとは何か？
業務改善の基本となる考え方が、「ムダ・ムリ・ムラ」を取り除くことです。これは製造業だけでなく、事務職や営業職、サービス業など、あらゆる現場に共通しています。
■ ムダ（ムダな作業）
ムダとは、「成果に結びつかない作業」のこと。代表例は以下の通りです。 ・二重入力・手書き台帳・意味のない報告書
・過剰な確認作業
・承認の待ち時間 実は、多くの現場で“慣習的に続いているだけ”の仕事が多く存在します。
■ ムリ（過剰な負荷）
ムリとは、「人や仕組みに無理を強いる状態」です。 ・担当者に仕事が集中している（属人化）・業務量に対して時間が足りない
・技量不足のまま担当している ムリはミスや不良の原因になり、現場の疲弊にも直結します。
■ ムラ（ばらつき・変動）
ムラは、「手順や品質にばらつきがある状態」です。 ・人によってやり方が違う・日によって成果が変わる
・業務量の波が激しい ムラは品質の低下や顧客満足度の低下につながります。 このように、ムダ・ムリ・ムラはそれぞれ独立しているように見えますが、実際には密接に関連しています。ムリがかかるとムラが増え、ムラが増えるとムダが生まれる、といった悪循環が発生します。
改善が属人化しやすい理由
多くの組織で改善が進まない原因のひとつが「属人化」です。改善のやり方が個人任せになり、ベテランが工夫しても新人が同じ成果を出せない、という状況がよく発生します。これは「共通手順」と「見える化」が不足しているためです。改善とは個人技ではなく、チームで取り組むべき組織的な活動であるにもかかわらず、個々のスキルに依存しているのです。 業務改善研修では、この属人化を解消するために、改善手法を全員が共通して学ぶ機会を提供します。同じフレームワーク、同じ言語を使って話し合いができるようになるため、職場全体で改善が加速し始めます。 最後に強調したいのが、業務改善の本質は「仕組みを変えること」であるという点です。人が頑張って解決するのではなく、仕組みそのものを最適化し、自然と効率よく回る状態をつくる。これが理想の改善であり、研修を通じて目指す姿です。 業務改善とは、現場の知恵を引き出し、全員でムダ・ムリ・ムラを減らしながら、働きやすい職場をつくる“組織全体のプロジェクト”なのです。
業務改善研修で扱う代表的な手法
業務改善研修では、ただ理論を学ぶだけではなく、“現場で再現できる具体的な手法”を扱うことがポイントです。本章では、研修でよく用いられる代表的な改善手法を紹介します。これらはどれも難しい専門知識を必要とせず、翌日からすぐに使える汎用性の高いものばかりです。
① 業務フロー（As-is／To-be）の「見える化」
業務改善の第一歩は、現状を正しく把握することです。そのために用いるのが「業務フローの見える化」です。 今の業務プロセス（As-is）を図に落とし込むことで、 ・どこで止まっているのか
・どこに手戻りが多いのか
・作業がどこで増減しているのか が一目でわかるようになります。 研修では付箋と模造紙を使いながら、参加者全員で業務フローを描きます。描いてみると、「こんなに回りくどい流れだったのか」「担当者によってやり方が違っていた」など、驚くほど多くのムダが浮かび上がります。 そのうえで、理想の流れ（Tobe）を考え、比較しながら改善ポイントを整理するのが研修の基本プロセスです。
② ボトルネックを特定する方法
現場の生産性を大きく低下させる原因が「ボトルネック」です。ボトルネックとは、全体の流れを滞らせている工程のことを指します。 研修では、 タイムスタディ（業務時間の計測）
プロセスマッピング（作業の分解） といった手法を使って、ボトルネックを特定する練習を行います。 たとえば、 「承認待ちの時間が毎日30分発生している」
「担当者Aの作業だけが突出して時間がかかっている」
「朝のメール処理に全員が1時間使っている」 など、見えなかった非効率が明確になります。 このボトルネック把握こそが、業務改善の“最も費用対効果の高い”アプローチです。
③ ECRS（排除・結合・交換・簡素化）で改善案を発想する
業務改善研修でもっとも使われる発想法が「ECRS」です。
E（Eliminate）排除・・・その業務、そもそも必要？
C（Combine）結合・・・2つの作業をまとめられない？
R（Rearrange）交換・・・順番を変えた方が早いのでは？
S（Simplify）簡素化・・・もっとシンプルにできない？
ECRSは「改善案が出ない」と悩む現場に非常に効果的です。
研修では、受講者が自部署の業務を使ってECRSを実践し、複数の改善案を短時間で生み出すワークを行います。
大きな改革ではなく、小さな改善（カイゼン）の連続で業務効率は大きく変わります。ECRSはその“改善の出し方”を習得するための必須スキルです。
C（Combine）結合・・・2つの作業をまとめられない？
R（Rearrange）交換・・・順番を変えた方が早いのでは？
S（Simplify）簡素化・・・もっとシンプルにできない？
④ 5S・標準化・チェックリスト化で「ムラ」をなくす
ムダを減らすだけでなく、品質や手順のばらつき（ムラ）を無くすためには、標準化が欠かせません。代表的な手法がこちらです。
5S（整理・整頓・清掃・清潔・躾）
机の上、PCフォルダ、共有サーバー、メモの取り方など、環境の最適化を図る手法。 5Sは製造業のものと思われがちですが、事務職こそ5Sによって作業効率が大幅に改善します。標準化
「みんながバラバラのやり方をしている」状態では、再現性がなく、品質も安定しません。 標準化とは、最良の手順を定め、全員がそのルールで仕事を進める状態です。チェックリスト化
ヒューマンエラーを防ぐもっとも簡単で効果の高い仕組み。 新人だけでなくベテランにも効果があり、「うっかりミス」を激減させます。 研修では、実際に「自部署のチェックリストを作ってみる」など、実務に即した演習を行い、翌日から使える成果物を持ち帰れるようになっています。
⑤ 実務を題材にしたケーススタディで“現場力”を育てる
研修の最大の特徴は、座学よりも「実務に近いケース」で学ぶことです。 たとえば以下のような演習があります。 「1日の業務を付箋に書き出し、ムダを探すワーク」
「複数部署の業務フローを統合し、ボトルネックを発見するワーク」
「ECRSを使って役割分担を最適化するワーク」 これらをチームで行うことで、「属人化の解消、認識のズレの可視化、部門横断での改善アイデア」が生まれ、現場全体が動きやすくなります。
研修手法の最大の価値は「再現性」
研修の目的は“知識を覚えること”ではありません。現場に戻ってから同じ手法が再現できるようになることです。 業務改善研修で扱う手法は、いずれもシンプルで汎用性が高く、現場のどんな課題にも応用が可能です。 だからこそ、研修後に小さな成功体験が生まれ、改善文化が組織に根づき始めます。研修が「現場が動く」に変わる3つのポイント
業務改善研修は、単なる知識習得の場ではありません。研修の価値は、「現場が自走し始める状態をつくること」にあります。 そのために重要なのが、
(1)実データを使ったリアルな分析
(2)気づきから行動につながる演習構造
(3)属人化を解消し“チーム改善”を促進する仕掛け
の3つです。 本章では、それぞれがどのように現場を動かすのかを解説します。
① 自部署の実データ・実業務を扱うことで“自分ごと化”が起きる
研修がうまくいかない職場の多くは、「研修内容が現場に直結していない」「一般論が多く、実務にどう使うかわからない」というギャップが存在します。 その点、業務改善研修は “自部署の仕事そのもの”を題材にするため、リアルな改善が生まれやすいことが特徴です。 たとえば、以下のようなワークを研修内で行います。 ・1日の業務を付箋で洗い出す
・実際の書類やメールを持参して分析する
・承認フローや社内ルールをその場で見える化する
・現場の課題（残業・ミス・手戻り）を数字で把握する 自分たちの業務を扱うため、受講者は「これはウチの話だ」と強く感じ、学びが“自分ごと”として成立します。 自分ごと化が起きると、人は行動を変えやすくなり、研修が終わった瞬間から改善のスイッチが入ります。
② 体験中心の演習で「気づき→改善案→行動」につながる
業務改善が進まない理由のひとつに、「改善のやり方を知らない」ことがあります。しかし、知識を伝えるだけでは人は動きません。そこで研修では、講義よりも 体験・演習に多くの時間を使う のが効果的です。 代表的な流れは以下のとおりです。 1.現状分析ワーク（気づき）
業務フロー化やタイムスタディによって、「ここがムダ」「この作業はいらない」と客観的に可視化。 2.改善案の発想（ECRS等）
気づいた問題に対し、結合・排除・交換・簡素化の視点でアイデアを出す。 3.改善ロードマップ作成（行動への落とし込み）
「何を、いつまでに、誰がやるか」を決め、小さな改善を数日以内に実行。 この一連の流れは“改善文化”を定着させる上で非常に重要です。人は、気づいただけでは行動に移しません。改善案を出し、それを実行可能な計画に落とし込むことで、初めて職場が変わっていきます。 研修で重要なのは、「頭で理解する」よりも「手を動かしながら身につける」こと。体験の中で得た気づきは強烈で、翌日からの仕事の進め方が自然と変わります。
③ グループワークで属人化を解消し、現場全体で改善が加速する
多くの現場では、改善が“できる人だけの努力”にとどまっています。これでは改善は広がらず、担当者が異動すると取り組みが止まってしまうこともあります。この状態を打破するためには、チーム全員で改善に向き合う場が必要です。 業務改善研修では、必ずグループワークを取り入れます。複数人で意見交換をすることで、次のような効果が生まれます。 ・他者の視点を知ることで、ムダがより明確になる
・自分では当たり前と思っていたやり方の“ムラ”を自覚できる
・部門間で業務の流れを共有しやすくなる
・改善案の説得力が増し、チームの承認が得られやすい
・属人化が解消され、誰でも実行できる改善に進化する とりわけ、「人によってやり方が違う」状態を改善する上で、グループワークは非常に効果的です。複数人の視点が入ることで、共通理解・標準化が早まり、改善が組織全体に広がりやすくなります。
研修の最大の価値は、改善に向けた第一歩が踏み出せることです。 「改善しなければ」と頭ではわかっていても、普段の業務に追われていると時間がつくれません。しかし、研修という“非日常の時間”を使うことで、現場が立ち止まり、問題を正しく見つめ直すことができます。 さらに、研修では「改善案を持ち帰る」だけでなく、「明日から実践するための小さなタスク」まで決めることができます。 この小さな一歩こそが現場を動かし、改善が定着していく源泉です。
業務改善研修の具体的なプログラムの例
業務改善研修の価値を最大化するためには、参加者が“自分の業務を題材に改善する体験”を積み、研修後すぐに実践できる状態になることが重要です。 プログラムを紹介しながら、どのように学びが体系化されているのかを解説します。
実務改善を深く掘り下げる「現場変革」型
1日（6〜7時間）で実施する本格的な業務改善研修では、座学よりもワーク中心の構成になっており、以下のような流れで進みます。
Step1：業務改善の基本理解（講義）
・業務改善の定義・ムダ・ムリ・ムラの具体例
・改善が進まない理由
・カイゼンの進め方（ECRS、業務フロー、ボトルネック） まずは基礎知識を揃え、参加者間で共通言語をつくるところから始まります。この段階で「自分の職場に当てはまる」を自然に振り返るよう促すことで、次のワークに入りやすくなります。
Step2：現状把握ワーク（As-isの見える化）
模造紙と付箋を使い、1日の業務・月次業務・週次業務などをすべて可視化します。 ●各工程を書き出す●時間・担当者・頻度を付記
●ストップしているポイントに印を付ける
●二重作業、非効率箇所を洗い出す ここで最も多いのが、「こんなに複雑な流れだったとは…」という驚きの声です。見える化こそが改善の出発点であり、これだけでも大きな効果が生まれます。
Step3：課題抽出ワーク（ボトルネック特定）
業務フローを基に、それぞれのムダ・ムリ・ムラを整理します。 ・承認待ちの長さ・情報共有不足
・手作業の多さ
・場所移動のムダ
・属人化ポイント
・ヒューマンエラーが起きやすい工程 特に“属人化の可視化”は研修の中で最も効果が出やすい部分です。現状の問題を全員が共有できるため、改善への足並みがそろいます。
Step4：改善案作成ワーク（ECRSを使った発想）
課題を出しただけでは現場は変わりません。ここで改善案を作ります。 不要な工程を排除（Eliminate）工程を結合（Combine）
作業順を交換（Rearrange）
手順を簡素化（Simplify） このステップでは、各チームが10〜20個ほどの改善案を短時間で生み出します。ECRSを活用することで発想が広がり、参加者同士の相乗効果で斬新な改善アイデアが出てきます。
Step5：改善ロードマップ作成（行動計画）
実行に落とし込むため、次の観点で改善案を絞り込みます。 ・効果が高い・実行が簡単
・コストが低い
・現場への抵抗が少ない 最終的には 「明日からできる3つの改善」を選び、 What（改善内容）
Who（担当者）
When（実施期限）
を決めたロードマップを作成します。 研修終了時には、すでに「改善プロジェクト」がスタートしている状態になります。
まとめ
業務改善は、どんな企業・どんな部署にとっても避けて通れないテーマです。人材不足や業務の複雑化が進む中、現場の忙しさを「気合いと残業」で乗り切る時代は終わりを迎えています。これからの組織に求められるのは、ムダ・ムリ・ムラを最小限にし、仕組みとして効率的に業務が回る状態をつくり続ける力です。 本コラムでは、業務改善の基本概念から、研修で扱われる具体的手法、そして研修が現場を変える理由、さらに研修後も改善を継続させるための仕組みづくりまでを紹介してきました。重要なのは、業務改善は“難しい専門技術”ではなく、“誰でもできる小さな改善の積み重ね”だということです。 研修の場で、現状を可視化し、課題を言語化し、ECRSで改善案を生み出し、行動計画に落とし込む——この一連のプロセスを体験することで、現場は確実に動き始めます。そして、「改善してもいいんだ」「自分の業務は自分で良くできる」というマインドが醸成されます。これこそが、研修をきっかけに現場が自走し始める最大の要因です。 また、研修後に改善が続く職場には共通点があります。それは、改善を一過性にしないための仕組みを持っていることです。短時間の改善ミーティング、シンプルな提案制度、SMARTによる目標設定、部門横断の改善コミュニティなど、日常の中に改善行動を組み込む工夫が、継続的な改善文化を生み出します。 最終的に目指すべき姿は、“仕組みで回る職場”です。誰か一人の頑張りに依存することなく、業務が自然と効率化され、品質が上がり、働きやすい環境が維持され続ける状態。この状態を実現するための最も効果的なスタートラインが、業務改善研修と言えます。 現場が動けば、組織は変わります。小さな改善が積み重なれば、成果は必ず現れるはずです。業務改善研修は、その第一歩を全員で踏み出し、“明日からの仕事が軽くなる職場づくり”を実現するための強力なツールなのです。
【執筆者情報】
ビジネスゲーム研究所 米澤徳晃
研修会社に入社後、研修営業、研修講師業に従事。その後、社会保険労務士法人で人事評価制度の構築やキャリアコンサルティング活動に従事。その後、独立。講師登壇は年間100登壇を超え、講師としてのモットーは、「仕事に情熱を持って、楽しめる人たちを増やし続けたい」という想いで、企業研修を行っている。